Caso: descubriendo productos y clientes no rentables.
Una cervecera con 50 millones en ventas y sufría erosión de márgenes a largo plazo.
En la compañía trabajaban alrededor de 1000 personas organizadas en tres áreas principales: la planta cervecera, el almacén y personal de administración. Además tenían una serie de pubs en explotación.
Una sola de sus divisiones la de vinos y licores al por mayor, contabilizó alrededor de £10 millones de ventas, y operaba en un mercado altamente competitivo.
Aunque los márgenes en general se estaban reduciendo, la gerencia sospechaba que algunas partes del negocio estaban funcionando peor que otras. Los márgenes brutos de los diferentes grupos de productos y segmentos de clientes, tal como aparecía en el informe de gestión, usados como indicadores clave, parecían estar bien. El gerente sospechaba que el margen bruto se había convertido en una medida inadecuada de rentabilidad, que encerraba costos ocultos. La compañía necesitaba entender el margen neto, para todos sus productos y todos sus clientes...
Tras diseñar e implementar un modelo analítico de costes las conclusiones fueron:
- El 100% de los beneficios eran producidos por el 15% de los clientes.
- El 32% de los productos tenían contribución neta total positiva, el restante 68% restaba margen.
Disponer de esta información fue esencial para la definición del plan estratégico de la compañía.