Proyecto de Costes – Empresa Industrial
Project Details
Hemos trabajado con una empresa industrial, con varias plantas de producción que realizaba proyectos a medida para cada uno de los pedidos. Es decir cada contrato/pedido tenía una fase de diseño en base a especificaciones, fase cálculo, fabricación, distribución y ocasiones montaje del producto fabricado.
Tradicionalmente las fabricas (centros de producción) habían trabajado con un modelo “direct-costing”. Se controlaba el costo fijo y variable, utilizándose el concepto de contribución a la hora de decidir si se aceptaba un contrato o no. El criterio general adopta era que cubrir márgenes variables era condición necesaria, mientras que cubrir costos fijos se considera condición suficiente para aceptar un pedido.
En situación de plena producción, se exigían cubrir costo variable y fijo. Mientras en situaciones de introducción se aceptaban pedidos que cubriesen aunque fuese parcialmente el coste fijo.
No se disponía de un sistema de imputación de costes indirectos sobre los productos, cliente, mercado. No se trabajaba con análisis multidimensional, lo que no permitía saber si existían subsidios entre pedidos y clientes.
Además, por las características particulares del cliente y producto/servicios suministrado, era importante conocer el margen del pedido y del cliente. Así mismo se consideró estratégico poder conocer y gestionar los costos de las actividades de producción, así como las de oficina técnica, logística y montaje de producto.
Impressions
Propusimos un modelo analítico a medida
La propuesta fue diseñar un modelo mixto, en el que sin abandonar totalmente los conceptos de costos fijos y variables, nos permitiese introducir el concepto de la actividad. Y de este modo poder hacer gestión operativa y estratégica basada en actividades. Era importante tener en cuenta que los costos indirectos (en su mayoría fijos) eran superiores al 35% en situación de plena producción, lo que en situación de baja producción se disparaba al 60% e incluso más según periodos.
Era esencial poder evaluar que exceso de capacidad se tenía tanto en equipos directos como indirectos para poder gestionarlo. La compañía tenía el foco puesto en proyectos de I+D+i y en internacionalización. Todos estos proyectos eran de inversión y debían ser amortizados a lo largo de los próximos años. Por lo que una de las dimensiones de análisis fue I+D+i y otra comercial con proyectos de internacionalización.
También se planteaban nuevos retos, los proyecto internacionales planteaban nuevas inversiones diferentes a los proyectos nacionales y el modo de trabajar también iba a ser diferente.
Modelo de costes propuesto
Para poder analizar la situación, planteamos implantar un modelo ABC combinado con el “direct-costing”, ejecutando los siguientes pasos:
- Analizamos los datos disponibles y el modelo utilizados hasta el momento.
- Analizamos la información de procesos y procedimientos existentes en al compañía.
- Desarrollamos la parte que faltaba de mapeado general de actividades, rendimientos y tiempos de trabajo.
- Construimos el diccionario base de actividades, y planteamos un modelo de imputación full-costing.
- Diseñamos e implementamos los flujos de coste, drivers de coste y actividad para cada actividad.
- Calculamos coste de las diferentes actividades. Obtuvimos los costes de fabricación, logística, oficina técnica, cliente, mercado, montaje de cada uno de los pedidos.
En dos años aproximadamente se amortizó la inversión, y se empezaron a obtener beneficios netos del proyecto, teniendo en cuenta tan solo los ahorros de costes, sin evaluar las oportunidades creadas por el mejor análisis de ventas. Entre otros:
- Construimos el flujo de costos de la compañía desde sus origines (recursos) hasta su aplicación (producto, cliente, proyectos I+D+i,…).
- Se pudo optimizar procesos y bajar más de un 8% el coste de algunos procesos e incluso se pudieron eliminar actividades que no aportaban un valor real al cliente.
- Se pudo tomar decisiones de aceptación de proyecto teniendo en cuenta el costo total de las obras.
- Pudimos hacer simulaciones reales sobre que ocurría si aceptamos o no un contrato. Desarrollamos un módulo de costos predictivos.
- Calculamos los desperdicios en tiempo y material de cada una de las actividades y productos fabricados.
- Calculamos capacidades excedentarias, y pudimos tomar decisiones de equilibrado de recursos.
- Detectamos fuertes subsidios entre proyectos que no eran tendidos en cuenta en el momento de evaluar una venta
