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COSTES

Costes ABC – Empresa industrial de matricieria

Detalles del proyecto

Categoria
Costes Estratégicos ABC

Hace años, trabajamos en una empresa que tenía un departamento de fabricación y mantenimiento de moldes. Los moldes eran un factor estratégico dentro de la compañía, ya que participaban en el desarrollo de nuevo producto, y eran primer eslabón de la cadena de fabricación. Los moldes se utilizaban en las prensas para conformar el producto base.

El departamento estaba organizado tipo taller, por células funcionales, es decir había varias secciones: soldadura, rectificado, fresado, electroerosión, vulcanizado y montaje. Y en cada sección se disponía de varios centros/máquinas de trabajo.

Además varias de las actividades eran realizadas en diferentes centros. Centros como rectificado, fresado y electroerosión tenían actividades intercambiables. Las actividades podían ser llevadas a cabo en todos ellos, si bien los costos como luego veríamos eran bastante diferentes.

La organización funcional, bajo el principio de una máquina un operario, y la secuencia de tareas, se distribuida aleatoriamente en función de urgencias, y de cola de espera delante de la máquina.

En este contexto era difícil conocer costes de proceso, tener rendimientos de trabajo, e incluso poder imputar correctamente los costes de fabricación y mantenimiento al producto final.

Impressions

El modelo

Optimize the Perfect Order Planning

Para poder analizar la situación, planteamos implantar un modelo de costes ABC en el departamento, ejecutando los siguientes pasos:

  • Analizamos los datos disponibles hasta el momento, pocos e imprecisos.
  • Mapeado general de actividades, rendimientos y tiempos de trabajo.
  • Construimos el diccionario base de actividades, en el que incluimos la gerencia, coordinación del departamento,… es decir todos los indirectos. Ya que planteamos un full-costing.
  • Diseñamos e implementamos los flujos de coste, drivers de coste y actividad para cada actividad.
  • Calculamos coste de las diferentes actividades.
  • Obtuvimos los costes de fabricación y mantenimiento de cada uno de los moldes.

Planning

Obtuvimos los siguientes resultados:

  • Control de gestión pudo imputar y activar correctamente los costes de mantenimiento y fabricación a cada producto final.
  • Tomamos decisiones de rutas de trabajo basadas en coste de actividad y no solo carga de trabajo. Lo que nos permitió bajar en más de un 10% el coste del departamento, y hasta un 20% alguno de los puestos de trabajo.
  • Nos permitió tomar decisiones de inversión. Las maquinas se compraron a partir de ese momento con criterio de minimizar coste de actividad y por añadidura de producto.
  • Calculamos los desperdicios en tiempo y material de cada una de las actividades y productos fabricados.
  • Lanzamos proyectos de mejora continua, aplicamos metodología 5S y Kanban en el proceso de fabricación. Y pudimos evaluar económicamente los resultados de obtenidos. Dándonos cuenta de que en todos los casos no se producía un ahorro real (reducción de costo) del proceso o actividad.
  • Detectamos que había un porcentaje importante de costes dedicados al desarrollo de nuevo producto, que no era tenido en cuenta por comercial en el momento de evaluar un nuevo proyecto con un cliente.
  • Nos ayudó a priorizar que actividades estudiar antes, y cuales tenían un potencial mayor de mejora.
  • El análisis de capacidades nos hizo ver que en algunas secciones tuvimos sobrecapacidad de RRHH, esto nos permitió adquirir nuevas máquinas y no incrementar en número de operadores. Tuvimos un incremento neto de capacidad instalada, sin incrementar el coste de RRHH.

En 1,5 años amortizamos la inversión realizada, y empezamos a obtener beneficio neto del proyecto, sin tener en cuenta los nuevos proyectos de mejora que se pusieron en funcionamiento, a partir de proyecto de costos ABC.

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